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是谁让红瑞的数字化转型“美出新高度”?

发布时间:19-10-09 阅读:148

爱美之心,人皆有之。无论古今中外,人们对付美的喜好和追求从来没有停歇过。

如今,跟着我国经济赓续成长,居夷易近生活水平慢慢前进,破费进级的趋势日益显着,我国美业也徐徐迎来了空前的繁荣和伟大年夜的商机。海南红瑞集团便是乘着美业的春风成长强盛年夜起来的。

借数字化突破瓶颈,树立精细化治理新目标

这家成立于1996年6月的公司,从一家只有两张床的美容院开初创业,到今朝已成为拥有10大年夜品牌、6大年夜奇迹部、1800多名员工、50多家连锁机构、遍布9大年夜城市,集生活美容、医疗美容、教导培训、时尚传媒等多元化业态于一体的集团公司,是中国美业50强企业之一。

肩负着“一百年只做一件事,让更多的人拥有康健与标致”的任务,红瑞集团在致力成永劫不忘快中求稳。2018年,当飞速的成长和繁杂的业态让治理蒙受瓶颈时,红瑞集团抉择与用友集团进行相助,借助数字化的措施旋转困局。

事实上,早在20多年前,红瑞集团就因财务系统与用友集团结缘。但在随后的成长中,集团内不合的奇迹部都根据各自的营业需求,陆续采纳了不合的信息系统,久而久之,形成了一个个数据无法流畅的信息孤岛。

红瑞集团副总经理 曾文明

“面对不合的品牌,不合的城市,不合的营业单元,我们在复杂的财务系统梳理历程中发明,这不是一个单一的财务系统能办理的问题。” 红瑞集团副总经理曾文明奉告记者,红瑞集团面临的主要抵触是面向客户终端门店的治理、会员治理和会员营销;面向员工的根基人事治理、企业文化与晋升通道和培训治理;集团财务管控、营业财务一体化、绩效治理和营业管控。

在会员治理方面:以前的客户档案都是纸质的,跟着客户档案越来越多,加大年夜了手工治理的难度;会员的预约要领传统,效率低下,客户的知足度不高;客户的预存金额消费环境不能及时推送给客户;各个门店进行的客户回访要领较为传统,对回访的记录也异常随意;客户的信息分散、维度少,公司无法做多维度的客户阐发,无法进行精准的再营销;而且,因为美容行业的从业员工流动率很大年夜,因员工流动导致客户流掉的环境也很多。红瑞集团CIO程莉表示,按照当时的会员数据环境,只寄托公司的二三十个同事,是没法子做到资本利益最大年夜化的。

红瑞集团CIO 程莉

在职员治理方面:以前公司对付员工信息的治理异常分散,都是靠EXCEL表来完成;员工的绩效、奖金谋略基础都靠手工来做,公司共有几十张EXCEL表,谋略起来不仅费时辛勤,也轻易呈现缺点;同时,公司每年支出的职员培训用度异常高,然则培训资产却难以沉淀。

在集团管控方面:因为公司有10大年夜品牌、50多家门店,大年夜家各执一词,管控难度很大年夜;集团档案类的数据没有标准化、没有统一治理,完全是靠手工来掩护;营业数据与财务数据也是割裂的,每次都得反复录入;而且,很多美容项目无法精细化资源,寄托人工简单的汇总匀称谋略,资源轻易掉真;此外,每次报表合并也是由手工完成的,耗时耗力。

为此,红瑞集团盼望,经由过程数字化转型,实现对门店、会员、员工、培训、绩效、集团财务营业一体化等多方面的精细化治理。

探求环球无双的平台,开启美业数字化转型先例

然而,在美业中并没有大年夜型企业进行数字化转型的先例,红瑞集团也没有可以参考进修的工具。于是,红瑞集团下定决心,选择一家最相宜自己的IT供应商,与其协作,合营打造一个属于红瑞集团自己的、环球无双的数字化平台。

在对多家供应商进行比较的历程中,红瑞集团发明,用友的数字化NC平台产品具有优越的可扩展性,可以根据企业需求在平台上随时拓展版块,正相符红瑞集团的营业特点。“用友的数字化NC平台就像是一块地皮,我们在上面怎么建屋子,建什么样的屋子都行。”

曾文明奉告记者,用友集团有着30多年的信息化常识沉淀、跨越500万家成功客户的实践履历,这让红瑞集团对用友集团的实力笃信不疑。而且,用友集团对与红瑞集团的相助也极其注重,用友集团的高层引导、大年夜区引导和分公司引导都多次来到红瑞集团进行深度的考察交流,这些都让红瑞集团坚决了向数字化转型的信心。

2018年5月,红瑞集团与用友集团正式杀青相助,开始实施数字化项目。颠末深入的调研和筹划,用友集团为红瑞集团设计了三层架构和七大年夜平台,即:营业前台,包括会员平台、店员移动端、协同办公;运营中台,包括门店运营中间、会员中间;治理后台,包括经营决策中间和集团管控平台。

曾文明坦言,作为财务身世的人,他看到了用友的思惟、架构,但最紧张的照样能够实施落地,能够赞助企业办理问题、前进效益,给企业赋能,而用友在这方面做得很不错,项目实施时,双方团队常常在一路沟通,评论争论细节,一路熬过了很多个日昼夜夜。程莉也指出,在项目实施中碰到的短板和缺陷,都是靠用友的技巧团队和气力来弥补的,“他们的设法主见、建讲和技巧支撑都给了我们很大年夜的赞助。”

看得清、控得住、管得了的数字化“战果”

颠末一年多的奋战,红瑞集团终于让10大年夜品牌“抱团取温暖”,实现了集团全营业精准营销,更精准的集团财务管控、人力资本治理和会员治理。

在集团财务管控方面,经由过程组织建模,实现了集团统一、标准化、流程化的组织架构治理;经由过程财务主数据统一设置设置设备摆设摆设,实现了集团统一的根基数据治理和管帐科目体系;打通了门店系统、供应链系统、薪酬系统与财务系统的信息对接,削减手工录入数据的事情量,前进了事情效率,实现了营业财务一体化;经由过程梳理报表体系,统一报表款式规范,让报表数据能够准确、及时的报送,实现了高效、准确的绩效治理;完善了集团人、财、物、进销存的运营机制,实现物流、资金流、信息流三流高效合一,提升全集团治理效率和决策水平。

在人力资本治理方面,经由过程梳理岗位、薪酬、职级等HR根基信息,实现了规范化的员工电子档案库,能够全程记录对职员的选、育、用、留,做到对员工的全方位治理和评估;员工们对自己的职业成长和生长路径清晰可见,公司也能够为员工供给精确的指引;员工可以自助查询人为、绩效,员工所得看得见、算得着,实时透明的勉励和反馈增强了员工的得到感与存在感,让员工事情更有动力;新员工对付岗位所必要的常识可以快速查询,基于岗位提升自立进修,过往培训能够形成企业资产,构建集团内部常识舆图;经由过程多维度的HR报表,可以帮助决策层进行决策,对职员资本设置设置设备摆设摆设赓续优化,提升了人效;能够为决策者供给更透明的经营状况,动态反应计划与履行环境,使企业的经营策略和成长目标得以有效贯彻和准确履行。

在会员治理方面,实现了更规范、更优化、更经济的治理要领,经由过程系统可以查看门店实时的经营环境:进销存数据与库存备货,客流与预约环境,店内员工的治理、贩卖和收款环境;同时,为会员及顾客供给更优质的办事体验供给支撑,掌握会员的历史破费环境,小我喜爱及预约环境,提前为会员做好企业关切,让会员更有良好感。

程莉将这些效果概括为看得清、控得住、管得了、做得好、评价高。而在曾文明看来,这场数字化转型的“战果”是红瑞集团和用友集团双方聪明的结晶,沉淀了双方几十年积累的履历和碰撞出来的火花,既有光显的行业特色,也有红瑞自身的特征。

快中求稳,探索美业数字化新高度

谈到未来的计划时,曾文明表示:未来红瑞集团无论是在营业方面,照样在数字化方面,都邑继承踏扎实实往前迈进,不求快求大年夜,而是要追求又好又稳健的成长。而且还会与用友集团深化相助,探索美业新的经营治理模式和利用,为红瑞集团的数字化和精细化治理供给靠得住的支持和成长动力。

可以说,这场数字化转型的胜仗并不光是红瑞集团的成功,也是用友集团的成功,更为是美业全部行业的数字化转型树立了一个光显标杆、一个成功的典范,他们合营让数字化转型“美出了新高度”。

责任编辑:刘沙



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